sábado, 21 de febrero de 2009

Aportaciones de Phillip Crosby

Aportaciones de Phillip Crosby

Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. Participación y actitud de la administración.

La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.

2. Administración profesional de la calidad.

Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

3. Programas originales.

Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.

1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

4. Reconocimiento.

Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

fuente:
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teorias_de_calidad-aportaciones_de_phillip_b_crosby/11500-7

Phillip Crosby

Phillip Crosby

Phillip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica.

La carrera de Phillip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.

En 1979 fundó Phillip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo.


PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.

Phillip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.
Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.


Como escritor Phillip Crosby publicó trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolución de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.

Fuente:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/solucionproblemas/capitulo8.htm

Aportaciones de Kaoru Ishikawa

Aportaciones de Kaoru Ishikawa

Control de calidad en toda la empresa

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico.El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:

1.El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2.Los productos son más confiables.
3.Los costos bajan.
4.Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
5.Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6.Se establece una técnica mejorada.
7.Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8.Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9.Crecen las ventas.
10.Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11.Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12.Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13.Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14.Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15.Las relaciones humanas mejoran.


Círculos de calidad

La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.Las metas de los Círculos de Calidad son:

1.Que la empresa se desarrolle y mejore.
2.Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
3.Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.


En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:

La Gráfica de Pareto.
El diagrama de causa-efecto.
La estratificación.
La hoja de verificación.
El histograma.
El diagrama de dispersión.
La Gráfica de Control de Shewhart.


Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.

fuente:
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teorias_de_calidad-aportaciones_de_kaoru_ishikawa/11500-10

Kaoru Ishikawa biografia

Kaoru Ishikawa

(Japón, 1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.


Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la producción.

De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también llamado "Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas preventivas.

fuente:
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm

lunes, 16 de febrero de 2009

Joseph Juran Biografía y Aportaciones

Joseph Juran

Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores quien tratara sobre el Control de la Calidad. Nació en Rumanía el 24 de Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad. Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality". En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”.

Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno.

En 1937 fue quien conceptualizó el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que estipula que un 80 % de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los clientes, que un 80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son los malos clientes, etc. En el año 2003 la Asociación Americana de la Calidad propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el “ Principio de Juran”.

Fue invitado al Japón al inicio de la década de los 50, después de los aportes que realizara a los empresarios de ese país, Edwards Deming . Juran expuso sus conocimientos sobre el Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad.

Expuso con bastante fuerza sus planteamientos respecto a la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad. Sus enseñanzas fueron potenciadas por la coincidencia habida que justamente en esos momentos se lanza en el idioma japonés el libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la calidad Total (TQM – Total Quality Management). Fue precisamente Juran quien predijo el camino que estaban siguiendo los industriales japoneses y advirtió la supremacía que iban a tomar, ya que los demás países no habían tomado como propio ese objetivo y menos con la intensidad que ellos lo estaban haciendo.

Uno de los temas que más desarrolló fue el del “Control de la Calidad” el que se entiende “como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que sus productos o servicios mantengan un nivel mínimo de Calidad, el cual es definido por la propia empresa, de acuerdo a las características de lo que genera, de las características de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan planteado y que deban alcanzar con regularidad”. Si bien en algunos casos los estándares de calidad de un producto están determinados con precisión por dispositivos legales, considerándose al cliente como parte del proceso de elaboración de los productos o servicios (Deming), el Control de la Calidad debe contemplar las necesidades y exigencias de los consumidores.

Juran expresó que debía vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de terceros (usuarios) y que para ello se debían crear métodos de control específicos.

1.fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad;
2.buscar los métodos de mejora;
3.establecer objetivos de calidad
4.aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas;
5.comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad, mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje,
6.revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

Se establece claramente que estos métodos no deben propugnar que exista incompatibilidad entre alcanzar habitualmente un alto estándar de Calidad frente a una política que busque la disminución de los costos, ya que todo el esfuerzo empresarial debe estar conjugado a obtener ambos en condiciones ventajosas para todos.

La Calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un Departamento que sea creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte del proceso de elaboración o prestación de los bienes o servicios, debiendo existir un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecución de la Calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla. Deberá ser una filosofía que sostenga el comportamiento de todos en la empresa. Se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto-supervisión individual y directa.

Incorpora también dentro de este rubro del “enfoque del factor humano en el proceso de la Calidad, al cliente”, lo que hasta ese momento no había sido considerado con tan alto peso específico para lograrla. En su libro “Planificación de la Calidad” expresó que esta planificación consiste “en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes".

Esta planificación abarcaba tres áreas elementales y muy bien identificadas:

1.identificación del cliente y sus necesidades,
2.desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y
3.determinación de un proceso capaz de producir ese producto.


Para terminar en esta breve reseña de los principales conceptos estipulados o propuestos por Juran, expresó que la Planificación de la Calidad se podía obtener siguiendo estos pasos o fases:

1. Identificar quiénes son los clientes
2. Determinar las necesidades de los clientes identificados
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto
6. Optimizar del proceso
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas
8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas


Para Juran, “Calidad “ es ausencia de deficiencias. Planificar la Calidad es fundamental para la Planificación Empresarial.

“Calidad es adecuación al uso” es decir, la calidad es percibida directamente por el cliente, para quien existe una empresa y lo que ella ofrezca o haga.

Juran actuó profesionalmente hasta el año 1993. No sabemos si aún vive. No hemos encontrado información al respecto, pero por la fecha de su nacimiento, debemos suponer que desgraciadamente ya debe de haber fallecido.

fuente:
http://www.gerenciasalud.com/art483.htm

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming


Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente


Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo


fuente:
http://www.admigratoria.org.ar/14%20puntos%20y%207%20pecados%20mortales.htm

Edward Deming

Edward Deming

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.

La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Hirohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a ED Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía debía ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.


fuente:
http://www.admigratoria.org.ar/Biograf%C3%ADa%20de%20Edward%20Deming.htm

domingo, 15 de febrero de 2009

Resumen del capitulo 1 ; E. Deming

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD :
LA SALIDA DE LA CRISIS



CAPITULO 1


REACCION EN CADENA: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD DE COSTES, CONQUISTA DEL MERCADO


Un poco de tradición . En América la tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que no se pueden tener ambas; si se hace avanzar la producción, se resiente la calidad.



La respuesta clara y concisa surgió en una reunión con 22 operarios, todos ellos representantes de un sindicato, como contestación a mi pregunta: “¿Por qué sucede que al mejorar la calidad aumenta la productividad?”



Menos procesos.
No hay tantos desperdicios.



Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo.



Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena --se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.



El despertar en Japón. Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.

Mejora la calidad } >> Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, se utiliza mejor el tiempo- máquina y los materiales } >>

>> Mejora la productividad } >> Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo } >>

>> Se permanece en el negocio } >> Hay más y más trabajo.

Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos tenían un objetivo común, es decir, la calidad.



Al no haber prestamistas ni accionistas presionando para conseguir dividendos, este esfuerzo se convirtió en el enlace entre la dirección y los operarios. En Japón no tienen lugar las absorciones poco amistosas ni las compras ventajosas de empresas.



Diagrama de flujo. El diagrama de flujo de la fig.1 proporcionó el punto de partida. Los materiales y el equipo entran por la izquierda. Sería necesario, expliqué yo, mejorar los materiales de recepción. Trabajen con su proveedor como si fuese su socio.



El consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. La calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro.


La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción.
La calidad mejoró enseguida, con un compromiso total:

- Por parte de toda la Compañía --todas las plantas, directivos, ingenieros, operarios, proveedores..., todo el mundo.

- Por parte de la nación.
- Abarcando todas las actividades de producción y servicios, investigación de consumidores.

En 1950 Japón tenía, de hecho, un valor neto negativo; desprovisyo de recursos naturales. Además, Japón tenía una bien ganada reputación de hacer bienes de consumo mal hechos, baratos pero que valían lo que costaban. Japón debía exportar productos a cambio de alimentos y equipos. Esta batalla solo se podía ganar con calidad.

La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser próspero. La riqueza de una nación depende de su gente, directivos y gobierno. El problema está en encontrar unos buenos directivos.

Cualquier progreso sustancial debe provenir de una acción sobre el sistema, lo cual es responsabilidad de la dirección. El desear, rogar y suplicar a los trabajadores que lo hiciesen mejor era totalmente inútil.

¿Qué podía hacer la dirección? Los consultores sugirieron, basándose en la experiencia, que, posiblemente, la gente que hacía el trabajo, y también el inspector, no sabían bien qué tipo de trabajo era aceptable y cuál no. Por tanteo, a las siete semanas llegaron a unas definiciones operativas, con ejemplos de artículos conformes y no conformes expuestos para que todo el mundo los viera.

Beneficios

Mejor calidad.
La producción de artículos buenos se incrementa en un 6 por 100.
La capacidad se incrementa en un 6 por 100.
Coste inferior por unidad de producto bueno.
Más beneficios.
Cliente más satisfecho.
Todo el mundo más satisfecho.


Estos beneficios fueron inmediatos (siete semanas); coste, cero; la misma mano de obra, los mismos cargos, sin inversiones en maquinarias nuevas.

Es este un ejemplo de beneficios en la productividad logrados, por mejorar las definiciones dadas por la dirección, para ayudar a la gente a trabajar más inteligentemente, no más duramenete.
Pudiera ser también que el capataz, durante los días en que estaba presionado para producir, aceptara un trabajo mal hecho para alcanzar su cupo, pasando por alto la inspección y confundiendo a los trabajadores y a los inspectores en lo que respecta a lo que era aceptable y lo que no.

Aquí nuevamente debe lograrse una mejora sustancial actuando sobre el sistema.

Ejemplo: Reducción de costes.

En Nashua, el primer gran éxito tuvo lugar en marzo de 1980: mejorar la calidad y reducir el coste de la fabricación de papel sin carbón.

Se aplicaba una capa de una solución acuosa, que contiene diversos productos químicos, a una bobina de papel en movimiento. Si la cantidad de revestimiento es la adecuada, el cliente se sentirá satisfecho. Los técnicos tomaron muestras de papel y realizaron ensayos para determinar la intensidad de la señal. Cuando los ensayos indicaban que la señal era demasiado débil o demasiado fuerte, el operario ajustaba la máquina para aumentar o disminuir la cantidad de material de recubrimiento. Las paradas frecuentes para hacer los nuevos ajustes se habían convertido en un hábito. Estas paradas eran costosas.

Se estaba pensando en utilizar un nuevo cabezal, que costaba 700.000$. Además del coste de los 700.000$, estaba el tiempo que se perdería para su instalación.

En agosto de 1979, el director de la planta pidió ayuda. Se descubrió que si no se tocaba el cabezal, este se encontraba en realidad bajo control estadístico bastante bueno.

Al eliminar varias causas de variación, puestas de manifiesto por los puntos fuera de los límites, se redujo la cantidad de revestimiento. En abril de 1980 se ahorraron 800.000$ al año con el volumen de revestimiento.

Mejorar el proceso por medio de la innovación. El resto de la historia es todavía más interesante. El control estadístico abrió las puertas a la innovación en ingeniería. Sin el control estadístico, el proceso estaba en un caos inestable, cuya interferencia enmascaraba cualquier intento de realizar mejoras. Modificaron el contenido químico del material utilizado para el revestimiento y descubrieron cómo utilizar cada vez menos.

La baja calidad significa costes elevados. “¿ Cuántas personas tiene usted en estalínea para reprocesar los defectos procedentes de las operaciones previas?”

Los defectos no salen gratis. Alguien los hace, y se le paga por hacerlos.

Una vez que el director vio la magnitud del problema, y vio que estaba pagando dinero bueno por hacer defectos, así como para corregirlos, encontró las maneras de mejorar los procesos.
El coste del proceso es solo una parte de la mala calidad. La mala calidad engendra mala calidad y disminuye la productividad a lo largo de toda la línea, y parte del producto defectuoso sale por la puerta, hasta llegar a las manos del cliente. El cliente disgustado se lo cuenta a sus amigos. El efecto es multiplicador . Lo mismo ocurre con el efecto multiplicador de un cliente satisfecho.
A.V. Feigenbaum (Quality and Productivity) estimó que entre el 15 y el 40 % de los costes de fabricación de casi todos los productos americanos que usted compra hoy día se deben al desperdicio incluido en él --desperdicio de esfuerzo humano, desperdicio de tiempo-máquina, uso no productivo de las cargas incluidas

Las respuestas no la tienen las nuevas maquinarias ni aparatos. Acabamos de ver un ejemplo en el cual se lograron importantes beneficios en la calidad y productividad aprendiendo a utilizar eficazmente la maquinaria que se tenía a mano.

Ejemplo: Este programa completo (diseño e instalación de nuevas máquinas) ha traido algunas experiencias desafortunadas. Todas estas máquinas maravillosas realizan sus funciones previstas durante los ensayos, pero cuando se pusieron a funcionar en nuestras plantas, con nuestro personal, estaban paradas tanto tiempo por este y por aquel tipo de fallos, que nuestros costes globales, en vez de disminuir, se incrementaron.

Si yo fuera banquero, no prestaría dinero para comprar nuevos equipos, a menos que la compañía que solicitara el crédito pudiese demostrar con evidencia estadística que está utilizando su equipo actual a pleno rendimiento.

Empresas de servicios. Con el tiempo, la mejora de la calidad alcanzará no solo a la fabricación de bienes sino también a las empresas de servicios.

La sección escrita por John Hird describe los progresos realizados en la compra, generación y distribución de energía eléctrica a los clientes, que es uno de los servicios más importantes del país. Bajo su dirección, una gran compañía eléctrica de los Estados Unidos, está mejorando el servicio y reduciendo costes, con un beneficio sustancioso, sin que nadie tenga que trabajar más duramente, tan solo más inteligentemente.

En Japón algunas empresas de servicios han hecho mucho por mejorar la productividad desde los comienzos, en 1950--por ejemplo, los Ferrocarriles Nacionales Japoneses, la Corporación Pública de Telégrafos y Teléfonos.

La Kansai Electric Power Company, que da servicio a Osaka, Nagoya, y a otras partes del centro de Japón.

La medida de la productividad no hace mejorar la productividad. Las medidas de la productividad son como las estadísticas de los accidentes: nos dicen el número de accidentes en casa, en la carretera, y en el lugar de trabajo, pero no nos dicen cómo reducir la frecuencia de los accidentes.

Tales cifras le dicen a la dirección cómo han ido las cosas, pero no señalan el camino para mejorar.

En una de las conferencias en la reunión del Bank Administration Institute que tuvo lugar en Atlanta en enero de 1982 se aconsejó a todos los bancos que establecieran una oficina de productividad para medir la productividad. Hay 14.000 bancos en Estados Unidos. El plan del conferenciante crearía así 14.000 puestos de trabajo. Desgraciadamente, la medida de la productividad no mejoró la productividad.

Conceptos Basicos de Calidad

Calidad

Calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste es bueno o malo.

Aseguramiento de Calidad

El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.

Control de Calidad

El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realización del nivel de calidad previsto para la producción y sobre la reducción de los costos de la calidad.

La gestión de calidad

Tiene que ver con la organización interna que ejerce la determinación de los procesos productivos y de las características y cualidades de los productos, es decir es la gerencia o el manejo de los procesos productivos enfocada al mejoramiento continuo.

Calidad total

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

ü Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

ü Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

ü Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

ü Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

ü Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

ü Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

ü Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en
la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Control total de calidad


Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos.

Lineamientos Básicos para un Control Total de Calidad
Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.


Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los
problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor quien mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:

La construcción de redes de comunicación que incluyan los empleados.


Supervisiones abiertas y partidarias.

Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción.

Construir organizaciones con moral alta.

Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.



Control estadístico de procesos

El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.

Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de variación son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables.

Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar.


Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son:
  • La media de la tendencia central
  • La desviación estándar

Defecto

Carencia de alguna cualidad propia de un producto o servicio.


No conformidad

Es un incumplimiento de los requisitos definidos (por el Sistema de Calidad y Medioambiente, por la ley, por las especificaciones del centro o de la Institución, etc.)

Muestreo aleatorio


Consideremos una población finita, de la que deseamos extraer una muestra. Cuando el proceso de extracción es tal que garantiza a cada uno de los elementos de la población la misma oportunidad de ser incluidos en dicha muestra, denominamos al proceso de selección muestreo aleatorio.

El muestreo aleatorio se puede plantear bajo dos puntos de vista:

Muestreo aleatorio estratificado

Un muestreo aleatorio estratificado es aquel en el que se divide la población de N individuos, en k subpoblaciones o estratos, atendiendo a criterios que puedan ser importantes en el estudio, de tamaños respectivos N1, ..., Nk,

N=N1+N2+...+Nk

y realizando en cada una de estas su poblaciones muestreos aleatorios simples de tamaño ni .

i=1,...,k

Muestreo sistemático

Cuando los elementos de la población están ordenados en fichas o en una lista, una manera de muestrear consiste en


Sea ;


Elegir aleatoriamente un número m, entre 1 y k;



Tomar como muestra los elementos de la lista:

Esto es lo que se denomina muestreo sistemático. Cuando el criterio de ordenación de los elementos en la lista es tal que los elementos más parecidos tienden a estar más cercanos, el muestreo sistemático suele ser más preciso que el aleatorio simple, ya que recorre la población de un modo más uniforme. Por otro lado, es a menudo más fácil no cometer errores con un muestreo sistemático que con este último.

Inspección

Examen del diseño de un producto, producto, servicio, proceso o instalación, y la determinación de su conformidad con requisitos específicos o, sobre la base del juicio profesional, con requisitos generales

Auditoria de calidad

La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organización. Su realización se inicia en una o varias de las situaciones siguientes:

- Por solicitud de la Administración: la Administración puede someter a auditoría el sistema de gestión de la calidad de un centro de fabricación como una medida más dentro del proceso de homologación de un producto.

- Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditoría del sistema de calidad del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de

- Por solicitud a una entidad de certificación: Cualquier organización puede solicitar la certificación de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado y, en consecuencia, someterse a una auditoría.

- Por exigencia del sistema de calidad propio: Según cual sea el modelo de gestión de la calidad adoptado, las auditorías internas se realizarán por personal interno con una regularidad periódica.
Las auditorías de la calidad se realizan con la finalidad de determinar:

- La adecuación del sistema de calidad de una organización a una norma de referencia específica o estándar.

- La conformidad de las actuaciones del personal de una organización con referencia a los requisitos de su programa de calidad según lo definido en la documentación (manual de calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra, etc.).

- La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una organización, y de las medidas correctoras/preventivas adoptadas Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofía de los programas de aseguramiento de la calidad está basada en la prevención, más que en la detección de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a:
o Detectar pronto el problema.o Conocer la profundidad del mismo.o Descubrir la causa principal del problema.

Las auditorías de calidad proporcionan a la dirección de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la dirección tomar decisiones basándose en hechos y no en hipótesis.

Validación

Validar un proceso consiste en realizar sistemáticamente los procesos de puesta a punto del mismo, así tendremos las fases:

Planificación. Estableceremos programas temporales y listas de verificación - protocolos de nuestra validación con criterios de aceptación/rechazo, necesidades de recursos, análisis de riesgos,... Esta planificación nos ahorrara mucho tiempo y esfuerzos en vano, hay que cuidarla.

IQ - Cualificación de la instalación. Esta fase va asociada a la instalación por parte de nuestro proveedor del sistema e incluirá la calibración de los elementos de medición y control, la documentación, planos, instrucciones de trabajo, la cualificación y formación del equipo de validación...

OQ - Cualificación operativa. Esta es la fase crucial de puesta a punto de nuestro proceso donde debe probarse su robustez y fiabilidad frente a casos peores. Es crítico aquí el diseño de experimentos para desafiar al proceso.

PQ - Cualificación de prestaciones o funcional. En esta última fase se verá la repetitividad y reproducibilidad de nuestro proceso. La formación y cualificación precisa para su operación, instrucciones de trabajo definitivas, puestas en marcha, paradas, ...

Prueba.

El efecto de proporcionar suficientes evidencias para persuadir al cliente o consumidor que el producto es de buena calidad