LA SALIDA DE LA CRISIS
CAPITULO 1
REACCION EN CADENA: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD DE COSTES, CONQUISTA DEL MERCADO
Un poco de tradición . En América la tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que no se pueden tener ambas; si se hace avanzar la producción, se resiente la calidad.
La respuesta clara y concisa surgió en una reunión con 22 operarios, todos ellos representantes de un sindicato, como contestación a mi pregunta: “¿Por qué sucede que al mejorar la calidad aumenta la productividad?”
Menos procesos.
No hay tantos desperdicios.
Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo.
Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena --se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.
El despertar en Japón. Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.
Mejora la calidad } >> Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, se utiliza mejor el tiempo- máquina y los materiales } >>
>> Mejora la productividad } >> Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo } >>
>> Se permanece en el negocio } >> Hay más y más trabajo.
Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos tenían un objetivo común, es decir, la calidad.
Al no haber prestamistas ni accionistas presionando para conseguir dividendos, este esfuerzo se convirtió en el enlace entre la dirección y los operarios. En Japón no tienen lugar las absorciones poco amistosas ni las compras ventajosas de empresas.
Diagrama de flujo. El diagrama de flujo de la fig.1 proporcionó el punto de partida. Los materiales y el equipo entran por la izquierda. Sería necesario, expliqué yo, mejorar los materiales de recepción. Trabajen con su proveedor como si fuese su socio.
El consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. La calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro.
La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción.
La calidad mejoró enseguida, con un compromiso total:
- Por parte de toda la Compañía --todas las plantas, directivos, ingenieros, operarios, proveedores..., todo el mundo.
- Por parte de la nación.
- Abarcando todas las actividades de producción y servicios, investigación de consumidores.
En 1950 Japón tenía, de hecho, un valor neto negativo; desprovisyo de recursos naturales. Además, Japón tenía una bien ganada reputación de hacer bienes de consumo mal hechos, baratos pero que valían lo que costaban. Japón debía exportar productos a cambio de alimentos y equipos. Esta batalla solo se podía ganar con calidad.
La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser próspero. La riqueza de una nación depende de su gente, directivos y gobierno. El problema está en encontrar unos buenos directivos.
Cualquier progreso sustancial debe provenir de una acción sobre el sistema, lo cual es responsabilidad de la dirección. El desear, rogar y suplicar a los trabajadores que lo hiciesen mejor era totalmente inútil.
¿Qué podía hacer la dirección? Los consultores sugirieron, basándose en la experiencia, que, posiblemente, la gente que hacía el trabajo, y también el inspector, no sabían bien qué tipo de trabajo era aceptable y cuál no. Por tanteo, a las siete semanas llegaron a unas definiciones operativas, con ejemplos de artículos conformes y no conformes expuestos para que todo el mundo los viera.
Beneficios
Mejor calidad.
La producción de artículos buenos se incrementa en un 6 por 100.
La capacidad se incrementa en un 6 por 100.
Coste inferior por unidad de producto bueno.
Más beneficios.
Cliente más satisfecho.
Todo el mundo más satisfecho.
Estos beneficios fueron inmediatos (siete semanas); coste, cero; la misma mano de obra, los mismos cargos, sin inversiones en maquinarias nuevas.
Es este un ejemplo de beneficios en la productividad logrados, por mejorar las definiciones dadas por la dirección, para ayudar a la gente a trabajar más inteligentemente, no más duramenete.
Pudiera ser también que el capataz, durante los días en que estaba presionado para producir, aceptara un trabajo mal hecho para alcanzar su cupo, pasando por alto la inspección y confundiendo a los trabajadores y a los inspectores en lo que respecta a lo que era aceptable y lo que no.
Aquí nuevamente debe lograrse una mejora sustancial actuando sobre el sistema.
Ejemplo: Reducción de costes.
En Nashua, el primer gran éxito tuvo lugar en marzo de 1980: mejorar la calidad y reducir el coste de la fabricación de papel sin carbón.
Se aplicaba una capa de una solución acuosa, que contiene diversos productos químicos, a una bobina de papel en movimiento. Si la cantidad de revestimiento es la adecuada, el cliente se sentirá satisfecho. Los técnicos tomaron muestras de papel y realizaron ensayos para determinar la intensidad de la señal. Cuando los ensayos indicaban que la señal era demasiado débil o demasiado fuerte, el operario ajustaba la máquina para aumentar o disminuir la cantidad de material de recubrimiento. Las paradas frecuentes para hacer los nuevos ajustes se habían convertido en un hábito. Estas paradas eran costosas.
Se estaba pensando en utilizar un nuevo cabezal, que costaba 700.000$. Además del coste de los 700.000$, estaba el tiempo que se perdería para su instalación.
En agosto de 1979, el director de la planta pidió ayuda. Se descubrió que si no se tocaba el cabezal, este se encontraba en realidad bajo control estadístico bastante bueno.
Al eliminar varias causas de variación, puestas de manifiesto por los puntos fuera de los límites, se redujo la cantidad de revestimiento. En abril de 1980 se ahorraron 800.000$ al año con el volumen de revestimiento.
Mejorar el proceso por medio de la innovación. El resto de la historia es todavía más interesante. El control estadístico abrió las puertas a la innovación en ingeniería. Sin el control estadístico, el proceso estaba en un caos inestable, cuya interferencia enmascaraba cualquier intento de realizar mejoras. Modificaron el contenido químico del material utilizado para el revestimiento y descubrieron cómo utilizar cada vez menos.
La baja calidad significa costes elevados. “¿ Cuántas personas tiene usted en estalínea para reprocesar los defectos procedentes de las operaciones previas?”
Los defectos no salen gratis. Alguien los hace, y se le paga por hacerlos.
Una vez que el director vio la magnitud del problema, y vio que estaba pagando dinero bueno por hacer defectos, así como para corregirlos, encontró las maneras de mejorar los procesos.
El coste del proceso es solo una parte de la mala calidad. La mala calidad engendra mala calidad y disminuye la productividad a lo largo de toda la línea, y parte del producto defectuoso sale por la puerta, hasta llegar a las manos del cliente. El cliente disgustado se lo cuenta a sus amigos. El efecto es multiplicador . Lo mismo ocurre con el efecto multiplicador de un cliente satisfecho.
A.V. Feigenbaum (Quality and Productivity) estimó que entre el 15 y el 40 % de los costes de fabricación de casi todos los productos americanos que usted compra hoy día se deben al desperdicio incluido en él --desperdicio de esfuerzo humano, desperdicio de tiempo-máquina, uso no productivo de las cargas incluidas
Las respuestas no la tienen las nuevas maquinarias ni aparatos. Acabamos de ver un ejemplo en el cual se lograron importantes beneficios en la calidad y productividad aprendiendo a utilizar eficazmente la maquinaria que se tenía a mano.
Ejemplo: Este programa completo (diseño e instalación de nuevas máquinas) ha traido algunas experiencias desafortunadas. Todas estas máquinas maravillosas realizan sus funciones previstas durante los ensayos, pero cuando se pusieron a funcionar en nuestras plantas, con nuestro personal, estaban paradas tanto tiempo por este y por aquel tipo de fallos, que nuestros costes globales, en vez de disminuir, se incrementaron.
Si yo fuera banquero, no prestaría dinero para comprar nuevos equipos, a menos que la compañía que solicitara el crédito pudiese demostrar con evidencia estadística que está utilizando su equipo actual a pleno rendimiento.
Empresas de servicios. Con el tiempo, la mejora de la calidad alcanzará no solo a la fabricación de bienes sino también a las empresas de servicios.
La sección escrita por John Hird describe los progresos realizados en la compra, generación y distribución de energía eléctrica a los clientes, que es uno de los servicios más importantes del país. Bajo su dirección, una gran compañía eléctrica de los Estados Unidos, está mejorando el servicio y reduciendo costes, con un beneficio sustancioso, sin que nadie tenga que trabajar más duramente, tan solo más inteligentemente.
En Japón algunas empresas de servicios han hecho mucho por mejorar la productividad desde los comienzos, en 1950--por ejemplo, los Ferrocarriles Nacionales Japoneses, la Corporación Pública de Telégrafos y Teléfonos.
La Kansai Electric Power Company, que da servicio a Osaka, Nagoya, y a otras partes del centro de Japón.
La medida de la productividad no hace mejorar la productividad. Las medidas de la productividad son como las estadísticas de los accidentes: nos dicen el número de accidentes en casa, en la carretera, y en el lugar de trabajo, pero no nos dicen cómo reducir la frecuencia de los accidentes.
Tales cifras le dicen a la dirección cómo han ido las cosas, pero no señalan el camino para mejorar.
En una de las conferencias en la reunión del Bank Administration Institute que tuvo lugar en Atlanta en enero de 1982 se aconsejó a todos los bancos que establecieran una oficina de productividad para medir la productividad. Hay 14.000 bancos en Estados Unidos. El plan del conferenciante crearía así 14.000 puestos de trabajo. Desgraciadamente, la medida de la productividad no mejoró la productividad.
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